اهمیت مسئولیت پذیری و نگاه تخصصی در مدیریت فروش | از دیدگاه جروم کولتی و ماری فیس 

اهمیت مسئولیت پذیری و نگاه تخصصی در مدیریت فروش | دیدگاه 

شغلی با حداکثر مسئوليت پذيری
رهبری نوین در بخش فروش

جروم کولتی  و ماری فیس 

وقتی امروزه می¬خواهیم دربارة رهبری فروش سازمان فروش بیاندیشیم، می بینیم که اکثر مدیران عامل از این مساله غافل هستند.  مدیران عامل  غالباً فاقد دیدگاهی ناقص دربارة کارکنان بخش فروش هستند. 

در سال های اخیر، مدیران بخش فروش مجبور بوده اند وقت و انرژی زیادی را به ایجاد و حفظ فرآیندهای منظم فروش از جمله تقسیم بندی مشتریان تا پرداخت حقوق کارکنان بخش فروش، اختصاص دهند.

 با توجه به پیچیدگی این فرآیندها، حتی واحدهای منظم فروش هم باید سخت کار کنند تا این فرآیندها به شکلی مناسب و یکنواخت اجرا شوند. اما بسیاری از مدیران بخش فروش در این مرحله متوقف می¬شوند و نمی توانند این کار را انجام دهند. 

در این مقاله – که مبتنی بر کار ما با طیف گسترده ای از سازمان ها در بیش از 20 سازمان به علاوة تعداد زیادی مصاحبه با متصدیان و مدیران بخش فروش و همچنین مشاوران رهبری بوده است ، در ابتدا به روشهایی می پردازیم که محیط کسب و کار را به ویژه در بخش فروش تغییر داده اند. سپس به نقش¬های جدیدی می¬پردازیم که مدیران  فروش باید آنها را ایفا نمایند. 

محیط جدید

اگر عوامل موفقیت مدیران بخش فروش را بررسی کنید خواهید دید که این شغل چقدر پیچیده شده است. (مثلاً به جدول یک هفته زندگی بن بالکلی  مراجعه کنید.) 

این پیچیدگی ریشه در تغییرات زیر دارد که در اکثر شرکت های بزرگ، بر فعالیت های فروش تاثیر گذارده اند. 

مشتریان قدرت گرفته اند. این یک راز نیست که در بسیاری از صنایع عرضه فراتر از تقاضا است. به دلیل وجود اینترنت، مشتریان انتخاب¬ها و اطلاعات بیشتری دربارة آنچه که می¬توانند بخرند و نحوة خرید آنها کسب کرده اند. تغییر قدرت از فروشندگان به خریداران، باعث شده که خریداران تقاضاهای خود را افزایش دهند و تجربة بیشتری در قبال خرید کسب کنند. 
مشتریان جهانی شده¬اند. جهانی شدن کسب و کار، ساختار فروش بسیاری از سازمان¬ها (آنانی که دارای تمرکز ملی یا منطقه¬ای هستند) را منسوخ ساخته است. عرضه¬کنندگان باید تضمین نمایند که شرایط سازمانشان متناسب با تقاضاهای جهانی مشتریان هستند و در عین حال می¬توانند منابع لازم برای این فرآیندها را تأمین کنند. 
مجاری توزیع تغییر کرده¬اند. زمانی کار بخش فروش، در واقع فروش مستقیم بود. امروزه، اکثر شرکتها بدون توجه به حجمشان، از طریق مجاری گوناگون وارد بازار می¬شوند. فروش سازمان¬ها نه تنها شامل افرادی است که در بخش¬های گوناگون فروش مشغول به کار هستند – فروش میدانی، فروش الکترونیکی و فروش از راه دور – بلکه شامل کسانی است که در خارج از شرکت¬ها فعال هستند مانند شرکا و کسانی که اقدام به فروش مجدد کالاها می¬نمایند. 

شرکت¬های تولیدی بیشتری، خدمات ارایه می¬کنند. خدمات پس از فروش به روشی برای افزایش یا حفظ قدرت رقابتی یک محصول تبدیل شده است. فروش این خدمات نیازمند ذهنیتی ویژه است. گرگ شورتل  رییس و مدیر عامل شرکت نتورک انجینز  که ارایه¬دهندة خدمات انبارسازی کالاهای امنیتی در کانتون  در ماساچوست  بود، می¬گوید: «یک رویکرد کلی نیازمند مجموعه ای از خدمات و کالاها است که با فروش سنتی کالاها تفاوت های بسیاری دارد.» (پیش از آن ، شورتل نایب رییس بخش فروش و بازاریابی جهانی نوکیا بود.) به اعتقاد او، «دلیل این تفاوت آن است که پس از مدتی مشخص، مشتریان خرید خود را متوقف می کنند و شروع به خرید استراتژی شما می¬کنند.»

عرضه کنندگان ساختار سازمانی «یک شرکت» را تدوین کرده اند. بازاریابانی که محصولات و خدمات مختلفی را ارایه می¬کنند، از ساختاری که در آن چندین واحد فروش به طور مجزا با یک مشتری کار می کنند، دست کشیده اند. در عوض، منابع فروش در سطح یک شرکت، با یکدیگر همکاری می¬کنند تا از طریق تنها یک مجرای ارتباطی، تمامی کالاهای شرکت را به یک مشتری بفروشند. در این الگوی جدیدتر، متخصصان فروش – که مثلاً بر محصولات یا کاربردهای خاص یا ویژگی¬های خاص آن محصولات متمرکز هستند – به مدیرانی که مسئول ارتباط با مشتریان هستند، کمک می¬کنند. تنها وجود یک چهره از سازمان، زندگی را برای مشتریان ساده تر می سازد. 

نقش های جدید

چنین تغییراتی در محیط کسب و کار، باعث شده تقاضا برای فروش محصولات سازمان ها افزایش یابد. فروش،  کاری است که همواره از بالاترین میزان مسئولیت پذیری برخوردار بوده است. هیچ بخش دیگر دارای چنین مسئولیت¬پذیری نیست. البته ما تازه در آغاز راه هستیم. مدیران موفق بخش فروش باید تمامی فرآیندهای پیچیده برای انجام وظایفی همچون تقسیم بندی مشتریان ، روش هایی را که در گذشته ، روشی پیشرفته تلقی نمی شدند اما امروز جزء ضروریات فروش هستند ،  پیش بینی کنند.

مدیر بخش فروش باید اهدافش را تعیین کند و در عین حال تضمین نماید که اقدامات فروش  ، در تمامی سطوح و از طریق تمامی مجاری ، به استراتژی سازمان کمک می¬کنند. ایجاد چنین توازنی به معنای تعیین اهداف گسترده تر است تا متصدیان فروش بتوانند مسئولیت¬های روزانة خود را بر اساس آن اهداف انجام دهند.

همة مدیران بخش فروش با اهداف مشابهی مواجه هستند: دستیابی به رشد درآمد، آغاز تولید محصولات جدید، به دست آوردن مشتری، توسعة کسب و کار با مشتریان موجود، افزایش بهره وری فروش، و کاهش هزینه های فروش. تنها از طریق رهبری قوی است که مدیران بخش فروش می توانند ، به تحقق استراتژی سازمان خود کمک کنند. در حقیقت، حداقل 15 درصد از زمان مدیران بخش فروش باید صرف ایجاد و اعلام اهداف و اقدامات روشن ،  برای تحقق طرح کسب و کار یک سالة شرکت گردد. گرگ شورتل می گوید: «بدون تبیین مسیر استراتژیک شرکت برای کارکنان بخش فروش  و البته برای مشتریان و شرکا ،  شما عملکرد خود را به خطر خواهید انداخت.» این امر، تا حد بسیار زیادی به دلیل اختلاف نظر در مورد اولویت ها است.

مثلاً، یک شرکت چند ملیتی نرم¬افزاری دریافت که کارکنان بخش فروش آن وقت زیادی را صرف تضمین قراردادهای جدید می¬کنند. در بعد ظاهری، این موضوع چندان بدی نیست. اما این امر می¬تواند باعث شود که استراتژی شرکت بر توسعة خط تولید متمرکز شود و این در حالی است که از طریق کاهش هزینه¬ها، فرصت بیشتری برای افزایش سودآوری وجود دارد. مدیر بخش فروش بر این باور بود که قدرت تصمیم¬گیری (بر مبنای معیارهایی مشخص) تنها راه¬حل این مشکل است. فرض بر این بود که اگر در این مورد اجماع نظر وجود داشته باشد که به لحاظ استراتژیک مهم است که مشتریان فعلی خواهان تجربة کاربردهای جدید باشند، خدمات تکمیلی حرفه¬ای می¬توانند درآمد بیشتری را به دنبال داشته باشند. پس از آگاه کردن متصدیان فروش با این رویکرد و تعیین معیارهایی برای این امر که مشتریان در مورد چه موضوعاتی به اجماع نظر برسند، باید نتایج بررسی می¬شدند. درآمد حاصل از کاربردهای جدید محصولات توسط مشتریان 35 درصد رشد کرد که سه برابر بیشتر از نرخ توسعة قبلی بود. 

بهترین مدیران فروش همراه با دیگر مدیران ارشد، رهبرانی هستند که کل شرکت را هدایت می کنند. آنها به طور فعالانه در تدوین استراتژی های شرکت و همچنین اجرای آن مشارکت می¬نمایند. هیچ مدیر عامل باهوشی بدون کسب مشاوره از مدیر بخش فروش، وارد یک بازار جدید نمی شود، محصولات فعلی شرکت را توسعه نمی دهد یا اقدام به توزیع کالا از یک مجرای جدید نمی کند، این بدان معنا است که مدیر بخش فروش، دارای احترام و اعتماد بالایی است. مثلاً، مدیر فروش می تواند دیدگاه هایی ارزشمند را دربارة مشتریان یک شرکت ارایه نماید: کدام یک از آنها قصد افزایش خرید دارند، این افزایش ناشی از چیست و این امر چه نیازهای خاصی دارد. ماری دلانی  که رهبری 600 متصدی فروش را در شرکت الکترونیکی کریربلیدر  بر عهده داشت، می¬گوید: «مدیر عامل شرکت انتظار داشت من اطلاعات بازار در این مورد که مشتریان چه تقاضاهایی از ما دارند را در اختیار او قرار دهم تا بتواند کسب و کارش را با موفقیت پیش ببرد.»

به عنوان بخش مکمل تیم ارشد اجرایی، از مدیران بخش فروش انتظار می رود که در قبال ارزش آفرینی برای مشتریان، با تمامی بخش های کسب و کار همکاری نمایند. در واقع، آنها باید محیطی را ایجاد کنند که در آن افراد خودشان را به عنوان عضوی از تیم ارتباط برقرارکننده با یک مشتری می بینند. 
حتی اگر بخش فروش دارای اولویت نباشد ، مانند شرکت های خدمات حرفه ای یا شرکت های سرمایه گذاری کننده در مستغلات . یک مدیر فروش می تواند نقش ولو بالاتری ایفا کند. در چنین حالتی، مدیر بخش فروش باید بخشی را ایجاد نماید که تعهد شرکت به توسعة مشارکتش با مشتریان را افزایش می دهد. 

مثال زیر را در نظر بگیرید. شرکای یک شرکت بزرگ حسابرسی منطقه ای، نگران این بودند که شرکتشان با سرعت دیگر شرکت های صنعتشان رشد نکرده است. پس از چندین بار شکست در ایجاد توسعه از طریق رویکردی نیمه وقت در قبال فروش، آنها تصمیم گرفتند تا مدیری تمام وقت را برای فروش خود منصوب کنند. به گفتة فورد هاردینگ  رییس فروش و بازاریابی شرکت مشاورة حسابرسی هاردینگ، «شرکت های ارایه دهندة خدمات حرفه ای، نیازمند یک فرآیند رسمی برای رهبری فروش هم در به دست آوردن مشتریان و هم در مدیریت ارتباطاتشان با آن مشتریان هستند.» ایجاد تمرکز بیشتر و انطابق با فرآیند فروش، موجب شد که توسعة این شرکت سرعت بیشتری به خود بگیرد. پیش از این سرمایه گذاری در زمینة نقش رهبری فروش، درآمد ها سالانه 5 درصد رشد داشتند. دو سال پس از این اقدام، رشد درآمدها به بیش از 10 درصد در سال رسید و این روند همچنان ادامه داشت. شرکا بر این باور بودند که این امر نتیجة تغییر در فرآیندهای رسمی فروش به سمت رهبری و همچنین بهبود شرایط کسب و کار است. 

حامی مشتری. اگر امروزه مشتری در راس است، چه کسی بعد از او قرار دارد؟ در میان تمام بخش های  سازمانی، بخش فروش نزدیک ترین ارتباط را دارد و بنابراین مدیر بخش فروش کارآمدترین فرد برای انتقال دیدگاه های مشتریان به دیگر تیم های اجرایی است. امروزه یک مدیر موفق فروش، بیشتر وقت خود را با مشتریان صرف می کند. این امر نه تنها به این دلیل است که مشتریان می توانند اطلاعاتی ارزشمند را در اختیار او قرار دهند بلکه به این دلیل است که مشتریان نیز تمایل دارند تا صحبت های مسئولان ارشد را بشنوند. 

مشتریان خواهان ارتباطی نزدیک با مدیران ارشد عرضه کنندة خود هستند تا استراتژی تولیدی آنها را درک کنند، از قبل با محصولات جدید آنها آشنا شوند و به تصمیمات آنها در آینده کمک کنند تا نیازهای خاصشان مرتفع شوند. همچنین آنها خواهان تماس با مدیران ارشد هستند تا بگویند که چه کارهایی غلط هستند که این امر می تواند بهترین بخش در روابط مشتریان، عرضه کنندگان باشد. از طریق گفتگوهای مستمر با مشتریان اصلی، شرکت دان و براداستریت  که یک ارایه دهندة خدمات مالی است، دریافت که مشتریانش خواهان چه نوع ارتباطی هستند. مایک کولینز  نایب رییس بخش فروش این شرکت می¬گفت : «مشتریان ما به دنبال ارتباطات رو در رو هستند تا بتوانند از کار افراد ما مطمئن شوند و همکاری خوبی ایجاد نمایند. اگر موضوعی مطرح شود، ارتباطات از قبل ایجاد شده اند.»

چنین رابطه ای به نفع عرضه کنندگان نیز می باشد. این ارتباط باعث گشوده شدن پنجره ای ارزشمند به روی طرح های توسعة مشتریان می شود ، پنجره ای که تا پیش از این وجود نداشته است. گرگ شورتل می گوید ، اکثر مشتریان بدون توجه به محصولات، دارای یک چرخة خرید هستند. او اضافه می¬کند: «طی این مدت، آنها با شما کار می کنند و مسیری زیبا را برای آینده ترسیم می کنند. در پایان آن دوران، اگر کارتان را خوب انجام داده باشید، احتمالاً می توانید در جایگاهی ارزشمند برای عرضة نیازهای آنها قرار بگیرید.» مسئول فروش باید هم فردی عادی باشد که چنین ارتباطاتی ایجاد می کند و هم باید در بهترین موقعیتی باشد که می تواند نیازهای مشتریان مهم را به اطلاعات استراتژیک ارزشمندی برای مدیران ارشد شرکت تبدیل کند. 

البته، همیشه برای عرضه کنندگان ساده نیست که به چنین ارتباطات ارزشمندی دست یابند به ویژه با توجه به اینکه ممکن است مدیران خرید مشتریان با احتیاط به این نوع ارتباطات بنگرند. نکتة مهم¬تر استفاده از اینترنت است. ران دریک  مدیر شرکت بین¬المللی ئی¬فاندز  که خدمات پرداخت الکترونیک و سیستم¬های مدیریت ریسک مالی را در اختیار مؤسسات مالی، خرده¬فروشان، دولت¬ها و دیگر سازمان¬های سراسر جهان قرار می داد، اظهار می دارد: «ایجاد ارتباطات در خارج از معادلات مرسوم برای داشتن ارتباطاتی مستقیم و بی واسطه کار بسیار دشواری است.»

بنابراین مدیران بخش فروش باید فرصت هایی را بیابند تا دیدگاه های مدیران ارشد کسب و کارشان را به اطلاع مشتریانشان برسانند زیرا این روشی مهم در زنده نگاه داشتن رابطه با مشتریان است. دریک ، که مسئول فعالیت های ئی فاندز در اروپا، خاور میانه و آفریقا است، معتقد است که چشم انداز جهانی شرکت های  مستقر در ایالات متحده، راه را برای گفتگوهای رو در رو هموار می کند: «ما می توانیم دربارة آنچه صحبت کنیم که دیگر کشورها در دیگر نقاط جهان انجام می¬دهند. این موضوعی است که مدیران ارشد علاقة وافری نسبت به آن دارند.»

 
امدیران بخش فروش دارای وظایفی دو گانه هستند یعنی باید هم به مشتریان توجه کنند و هم به سازمان هایشان. طی دو دهة گذشته، آنها فرآیندهایی را برای فروش محصولات و خدماتشان و همچنین مدیریت ارتباطات با مشتریانشان تدوین کرده-اند. در حقیقت، یک مدیر بخش فروش باید بین 10 تا 20 درصد زمانش را به ایجاد، مدیریت و بهبود چنین فرآیندهایی اختصاص دهد.

این تمرکز بر فرآیندها اهمیت فزاینده¬ای پیدا کرده زیرا سازمان¬ها، فروش خدمات و محصولاتشان را توسعه داده اند و سعی می کنند این محصولات را مطابق با نیازهای خاص مشتریانش به بازار عرضه کنند. اقدامی دقیق و نگرشی جامع در مورد فرآیند فروش، اهمیت بسزایی در ادغام ها، اکتساب ها و معرفی محصولات جدید دارند. 

تعیین یک نقش واقع بینانه برای مدیر فروش، می تواند باعث تعدیل در برخی از وظایفی شود که حجم زیادی از وقت مدیران بخش فروش را به خود اختصاص می دهند. مدیریت مستقیم توسعة مستمر فرآیندهای بنیادی ، تقسیم بندی مشتریان، مدیریت مجاری فروش، کمک-های تکنولوژیکی ، می توانند برشی خطرناک از چالش¬های مهم¬تر رهبری باشند.

اسلان کرواسیو  نایب رییس استراتژی فروش جهانی شرکت بین المللی ماریوت وکیشن کلاب  در اورلاندو  واقع در فلوریدا  می گفت: «بهترین روش ها، تغییر مرتب اهداف هستند.» اگرچه پیگیری عملکرد جهانی شرکت ها در قبال این فرآیندها برای مدیران بخش فروش الزامی است اما دیگران هم می¬توانند این کار را برای آنان انجام  دهند. 

 یک مدیر خوب بخش فروش حجم زیادی از وقتش را صرف ارزیابی طراحی مجدد ساختار فروش سازمان می کند تا کمک این بخش به تحقق اهداف استراتژیک سازمان تضمین گردد. غالباً، این کار دربرگیرندة یافتن توازنی مناسب میان نقش¬های عمومی و تخصصی فروش است. در قبال نقش¬های عمومی، هر نماینده یا مدیر، مجموعه¬ای از کل محصولات شرکت را می¬فروشد که البته میزان آن محدود است و فقط مشتریانی را در برمی-گیرد که از قبل در آن صنعت حضور داشته¬اند. بنابراین آنها مجبور هستند ارتباطاتی واحد و منفرد را با مشتریان برقرار کنند. همچنان که طیف محصولات عرضه¬کننده افزایش می¬یابد و پیچیده¬تر  می¬شود یا همچنان که تعداد مشتریان افزایش پیدا می¬کند و مشتریان دیگر صنایع نیز جذب این صنعت می¬شوند، به فروشی تخصصی نیاز پیدا خواهد شد.

در واقع، هر چه طیف محصولات و تعداد بازارهایی که مشتریان در آنها فعالیت می¬کنند، بیشتر شود، نیاز به تخصص هم بیشتر می¬گردد. این نیاز را می¬توان به این صورت رفع کرد که نیروهای فروش عمومی به نیروهای  فروش تخصصی کمک کنند یا اینکه نیروهای تخصصی تنها به یک بازار یا محصول خاص بپردازند. 

بسیاری از بازاریاب¬ها، الگوی کمک نیروهای عمومی به نیروهای تخصصی را به کار گرفته¬اند زیرا حجم محصولاتشان یا خدماتشان افزایش یافته است. نتیجة این امر تغییر در نوع فعالیت¬های فروش بوده به این صورت که فروش خدمات و محصولات که قبلاً از هم جدا بودند، هم اکنون در قالب یک واحد منفرد فروش درآمده¬اند و این واحد متشکل از مدیران و نیروهای تخصصی فروش است که به تمامی بازارها و مشتریان خدمات می دهند. 

فروش راه حل ها

این یک حقیقت در بازاریابی امروز است: به جای فروش محصولات یا خدمات ساده، شرکت-ها «راه حل های خود را می فروشند.» این امر مؤید چالش¬هایی ویژه برای رهبران فروش است. آنها به جای اینکه به مشتریان اجازه دهند تا محصولاتشان را از میان رقبا انتخاب کنند، طیفی از توانمندی¬های سازمانی و بیرونی را ارایه می¬دهند تا بتوانند با ارایة راه¬حلی جامع، بخشی از مشکلات مشتریانشان را حل نمایند. 

شرکت ها، فروش راه حل ها را شیوه ای برای ایجاد ارتباطی قوی با مشتریان و دستیابی به بهترین قیمت در ازای ارزشی که ارایه می دهند، می دانند. با توجه به اینکه این امر می تواند ناکافی و گران باشد، عرضه کنندگان باید استراتژیک ترین مشتریانشان را شناسایی کنند و مجموعه راه حل های خود را به آنها ارایه کنند. حتی پس از انجام این کار، ممکن است عرضه کنندگان متوجه شوند که برخی از این مشتریان علاقه ای به سرمایه گذاری بر روی محصولات آنها ندارند. ممکن است مشتریان بخواهند این کار را به روش¬های قدیمی انجام دهند و صرفاً با انجام یک معامله، دست به خرید و فروش خدمات یا محصولات بزنند.

غالباً، شرکت ها بدون درک کامل آنچه که باید برای آنها موفقیت¬آمیز باشد، اقدام به فروش راه-حل ها می کنند. آن دسته از مدیران فروش که به سراغ این روش می روند، نه تنها باید این فرآیند را درک کنند بلکه باید ساختار سازمانشان را به گونه ای تدوین کنند که از این روش حمایت کند. این امر شامل داشتن صلاحیت¬های لازم برای مذاکره با شرکای بیرونی است که کمک آنها برای عملی ساختن این راه¬حل¬ها الزامی است. همچنین، این امر بدان معنا است که سازمان باید در زمینة فروش راه¬حل¬ها آموزش ببیند. در حالی که روابط سنتی فروش، دربرگیرندة مجموعه¬ای از معاملات است، مدیران بخش فروش به دنبال رابطه¬ای مشورتی هستند که می¬تواند برای آنها ارزش افزوده به دنبال داشته باشد. نهایتاً، مدیران بخش فروش باید تضمین نمایند که سازمان در قبال اجرای این راه¬حل¬ها آموزش دیده زیرا مشتریان، عرضه¬کنندگان را مسئول تحویل آنها می دانند.
اگر فرآیندهای فروش راه¬حل¬ها – از شروع تا پایان – درست نباشند، آنگاه به حاشیة سود لطمه می¬خورد زیرا باید برخی فرآیندها را دوباره تأمین بودجه کرد که این امر مشکلاتی را در آینده در پی دارد.

با توجه به افزایش هزینه¬های فروش و سردرگمی در مورد مسئولیت¬پذیری در قبال نتایج، پر واضح است که برخی از مدیران بخش فروش، بیش از حد در سازمان¬هایشان تخصص پیدا کرده¬اند. تحقیق اخیر در مورد 12 شرکت فعال در عرصة فن¬آوری – که توسط شرکت مشاوران گراث سولوشنز  که یکی از شرکای کسب و کار  است، انجام شده ،   نشان می دهد ، مدیریت ارشد هر یک از این شرکت¬ها، به شکلی فعالانه به دنبال روش¬هایی برای ساده ساختن الگوهای فروش بوده که نيازمند تقسیم¬بندی یا حداقل تعدیل برخی از این تخصص-ها هستند. روند موجود به سمت تخصصی شدن را می¬توان به دلیل ترکیب برخی از عوامل دانست: توسعة درآمد، توسعة خط تولید و ادغام¬هایی که ناشی از یک عقلانیت منطقی در قبال خط تولید نیستند. مثلاً پس از یک ادغام، رهبران تیم ادغام غالباً متخصصان فروش را در راستای سیاست¬هایشان به مجموعة خود اضافه می¬کنند و معمولاً این کار را به جای تقسیم¬بندی دقیق مشتریانشان انجام می¬دهند. 

یک مدیر فروش همیشه باید به نقطه ای در افق نگاه کند و سپس فروش سازمان را طراحی و برنامه ریزی نماید تا به شرکت کمک کند به آن نقطه برسد. البته مدیران بخش فروش نمی¬توانند دست روی دست بگذارند تا فقط به اولویت¬های فروش پاسخ دهند. بهترین مدیران بخش فروش به شما خواهند گفت که از دست دادن درآمد سالانه یا اهداف حاشیة سود، گزینه¬ای در شرکت¬های آنها نیست. انتظار می¬رود آنها عملکردی مستمر و قابل پیش¬بینی داشته باشند. بنابراین آنها باید نتایج سازمان خود را مدیریت نمایند و به تجزیه و تحلیل اطلاعات بپردازند. سرمایه¬گذاری¬ها در زمینة منابع انسانی، فن¬آوری¬ها و ابزارهای برنامه¬ریزی مالی، همراه با پیش¬بینی و اختصاص منابع، باعث شکل¬گیری این اطلاعات کاربردی می¬شوند. 
نوکیا یک دفتر پشتیبانی ایجاد کرده (شرکت آن را تیم فعالیت¬های فروش می¬نامد) که شامل یک کنترل¬کنندة فروش و تحلیلگرانی است که نتایج فروش را تحت نظارت و سنجش قرار می¬دهند. گرگ شورتل می¬گوید وقتی در نوکیا بود، این تیم به وی اجازه داد تا بخشی از وظایفش را به دیگران واگذار کند و وقت بیشتری را صرف مشتریان نماید. او هر دو روز یک بار، اطلاعات کامل مربوط به عملکرد شرکت را دریافت می¬کرد و اگر مشکلی پیش می¬آمد می-توانست با سرعت به آن واکنش نشان دهد. 

گاهی اوقات، متصدیان فروش علاقه ندارند به درخواست¬های مدیریت ارشد برای چنین اطلاعاتی پاسخ دهند. اما اگر مدیریتی مناسب اعمال شود، طرفین نسبت به تبادل این اطلاعات ارزشمند ترغیب خواهند شد. دیوید پریکارد  رییس واحد کتاب¬خانه و آموزش عالی شرکت پروکوئست  که یک شرکت مدیریت اطلاعات در آن آربور واقع در شیکاگو است، می¬گوید: «در حالی که مسئولیت ارتباط با مشتریان و نتایج فروش بر عهدة نیروهای بخش فروش ما است، برای همه تصریح کرده ام که تیم رهبری ما از هر گونه درخواستی برای کمک استقبال می کند. در عین حال، آنها باید به ما بگویند که در چه بخش هایی، کمکهای بیش از حد ما باعث اخلال در روابط آنها با مشتریان می شود.»

همان طور که پریکارد می¬گوید، فشار بر مدیران بخش فروش هم از جانب بالادستان است و هم از جانب پایین دستان. اگر سازمان می خواهد در مسیر توسعة خود پیشرفت کند، این رهبری فروش است که باید کار خود را بی نقص انجام دهد. در طول زمان، تعریف جامع تری از این کار مورد نیاز خواهد بود. همان گونه که آلن کرواسیو از شرکت بین¬المللی ماریوت وکیشن کلاب می¬گوید: « مدیران بخش فروش باید بدانند که فروش همواره در حال  شد و تکامل است. هیچ نقطه¬ای برای ایستادن وجود ندارد. تنها نقطة ای روشن است  که بدانید برای نیل به موفقیت همیشه باید در مسیر تغییر و تحول گام بردارید.